Manažér alebo líder

V článku sa hovorí o úlohe manažérov a lídrov v organizáciách a niektorých rozdielov medzi nimi. Súčasné prosperujúce organizácie musia riadiť svoje aktivity v podmienkach neustálych zmien. Manažéri, ale aj vodcovia tímov sa musia snažiť o to, aby ich zamestnanci pokladali za bežnú súčasť života organizácie. Tento stav môžu dosiahnuť zmenou organizačnej kultúry a postupným smerovaním k učiacej sa organizácii a firme riadenej zákazníkmi.

Orchestre môžu mať vynikajúcich huslistov, hráčov na dychové nástroje, môžu mať pred sebou nádhernú skladbu, ale ak nemajú výborného dirigenta, nepodajú dobrý výkon.

Organizácie si v súčasnosti uvedomujú, že je nevyhnutné získavať a udržiavať kvalifikovaných pracovníkov, ak chcú prežiť. Organizácia môže mať aj najmodernejšie vybavenie a používať progresívne technológie, ale ak nebude mať vhodných ľudí na správnych miestach, jej produktivita určite nebude taká, akú by si manažéri želali.

---

Je manažér lídrom a líder manažérom?

Ani jedno, ani druhé sa nevylučuje. Manažér má medzi svojimi funkciami aj vedenie ľudí a lídri (vodcovia) bývajú dobrými manažérmi na strednom, resp. výkonnom stupni manažmentu. Ak sa v organizácii osvedčia, nie je ojedinelé, že sa dostanú na vrcholovú úroveň. Nadobudnuté vodcovské zručnosti sú ich výhodou.
Existuje množstvo príručiek o vedení a manažovaní ľudí, ktoré vedú k zlepšovaniu know-how, ale ani jedna nie je receptom na to, ako to robiť dobre. Neexistuje presný návod, ako viesť ľudí, ako zvýšiť ich výkonnosť, ako sa vyhnúť konfliktom, ako využiť čo najlepšie ľudský potenciál. Nejde o jednoduchý problém, pretože ľudia sú rôzni, lídri sú rôzni a rôzne sú aj situácie, v ktorých manažéri pracujú.
Dnes už nestačí ísť cestou tradičných manažérov, ktorí iba plánujú, organizujú, merajú, kontrolujú a pod., lebo tí sú v úspešných organizáciách nahrádzaní tými, ktorí sú schopní podnecovať zamestnancov k dosiahnutiu spoločného cieľa. Skutoční vodcovia dokážu využiť schopnosti a potenciál zamestnancov, vedia od nich dostať mnoho veľmi dobrých myšlienok a nápadov. Štýl vedenia, ktorý iba prikazuje, zakazuje, prípadne aj zastrašuje, pôsobí na zamestnancov demotivujúco.
Existujú ľudia, ktorí sú prirodzenými vodcami. Mnoho dobrých vodcov má vlohy na túto činnosť. Dá sa povedať, že vedenie je schopnosť alebo zručnosť, ktorá sa dá z väčšej časti naučiť, v praxi overiť a zdokonaľovať. Vedúci nepredstavuje určitý typ. Neexistuje ani žiadny štýl vedenia, ktorý by si “nasadil” na svoju osobnosť. Lord Slim povedal: “Štýl vedenia, to ste práve vy.” Úspešní vedúci sú rozdielni. Všetci majú silu, osobnosť a charakter, ale tieto sa u každého prejavujú inak. Preto ak sa niekto chce stať dobrým lídrom, musí začať sám od seba. Musí poznať svoje silné a slabé stránky. Slabé stránky môžu kompenzovať členovia tímu. Preto by bolo chybou vyberať si spolupracovníkov, ktorí sú rovnakého typu. To sa ale často v organizáciách nedeje, pretože to by znamenalo pokoru vedúceho a uvedomenie si svojich slabých stránok, čo však podriadení v konečnom dôsledku prijímajú pozitívne.
Skutočným vodcom sa človek stáva až vtedy, keď ho začnú uznávať aj podriadení. Despotickí jedinci nie sú ostatnými ani volení, ani akceptovaní ako vedúci. Tam, kde je potrebná spolupráca, sa účinné vedenie zakladá na rešpekte a dôvere. Líder často aj prikazuje, ale mal by to robiť demokraticky. Výsledkom efektívneho vedenia je dobrý tím.
Manažmentom vo všeobecnosti je možné rozumieť cieľovú orientáciu podniku na značne samostatné, podnikateľsky orientované správanie sa vedúcich pracovníkov. V praxi vedenie predstavuje súhrn aktivít a postupov, ktoré využívajú vedúci v bezprostrednom styku s pracovníkmi v procese ich motivovania a ovplyvňovania.
Manažment na dosiahnutie svojich cieľov v organizáciách využíva rôzne zdroje. Všetky zdroje – suroviny, materiál, energie, informácie, financie, ľudia, know-how a pod. – sú veľmi dôležité pre existenciu organizácie firmy. Klasické zdroje úspechu firiem, ako sú technológie, produkt, financie, pozícia na trhu majú naďalej veľký význam, ale skúsenosti úspešných organizácií poukazujú na novú prioritu v získavaní a využívaní zdrojov, a tou sú ľudia. Organizačná kultúra a ľudský pracovný potenciál, schopnosti a zručnosti pracovníkov sú najcennejším kapitálom. Pozícia manažéra, ktorý riadi spomínané zdroje vo firme, nie je vždy spojená s vodcovstvom. Dá sa opísať niekoľko rozdielov medzi “iba” manažérom a skutočným vodcom.

Dobrý líder:

• musí byť vizionárom,
• musí mať charizmu,
• musí byť realista.

Ako vizionár udáva smer, ukazuje ľuďom zmysel práce a podnecuje ich. Tu je však dôležité si zapamätať, že ak podriadení víziu nepoznajú, potom pre ňu nemôžu nič urobiť. Samozrejme, pritom je potrebné rešpektovať misiu (ciele) organizácie. Dobrá vízia často prináša konkurenčnú výhodu.

Charizmatický líder predstavuje osobný príklad pre členov tímu spôsobom komunikácie, prístupom k zmenám, inováciám a pod.
Rola realistu znamená, že si musí postaviť reálne ciele, vybrať si správnych spolupracovníkov a podporovať ich neustály osobný rozvoj.

V čom vlastne spočíva vedenie?

Vedenie v sebe zahŕňa sústredenie úsilia skupiny na spoločný cieľ a umožňuje im pracovať ako tím.
Viesť ľudí znamená podnecovať ich a inšpirovať, dostávať ich do stavu, v ktorom sa budú so záujmom angažovať za dosiahnutie spoločných cieľov.
Vodcom (lídrom) je ten, kto dokáže v diskusii slovami aj počúvaním jasne vyjadriť svoju víziu a potom podnecovať napĺňanie a dotiahnutie tejto vízie do úspešného konca (Welche, 2000). Viesť znamená aj ovplyvňovať všeobecné princípy myslenia a konania ľudí.

Vedenie virtuálnych tímov

Rozvoj informačných technológií priniesol so sebou potrebu vzniku virtuálnych tímov.
Čoraz viac tímov pracuje tak, že ich členovia sú od seba oddelení, pracujú na rôznych miestach a komunikujú vo veľkej miere prostredníctvom elektronických médií. Dynamika vývoja informačných technológií núti manažérov a vodcov rozlúčiť sa so starými predstavami o predvídateľnosti a ovládateľnosti procesov. Manažérske myslenie nového typu musí prihliadať na neistotu, neurčitosť a nové možnosti, ktoré sa objavujú veľmi rýchlo. Štruktúra v takýchto organizáciách sa decentralizuje a vznikajú virtuálne tímy. Ich vedenie má svoje špecifiká. Aj pri vedení takého tímu sa vodcovia snažia podnecovať ho k plneniu cieľa, ale len veľmi ťažko sa dá udržať súdržnosť tímu bez priamych kontaktov a verbálnej komunikácie. Vedúci tímov dávajú v praxi, ak je to možné, prednosť priamej spätnej väzbe, aby dokázali pri komunikácii rozoznať nálady a pocity podriadených.

Manažment zmien

Nové formy riadenia a vedenia ľudí sú spojené s riadením neustálych zmien, ktoré sú vyvolávané vonkajšími a vnútornými faktormi. Podniky, resp. organizácie musia čeliť čoraz väčšej konkurencii, ktorá prichádza na trh s novými službami alebo výrobkami. Rýchlosť technických zmien, zmien v oblasti informačných technológií a pod. podporuje inovácie. V dôsledku zrýchlenej komunikácie a počítačového spojenia sa významne urýchľuje proces vzájomného učenia sa jedného od druhého. Bariéru už nepredstavujú ani hranice medzi jednotlivými krajinami a veľa sa začína hovoriť o interkulturálnom manažmente. Zmeny sa stávajú permanentnou súčasťou života organizácií, a preto dobrí manažéri a vodcovia tímov musia v nich vytvoriť takú klímu, aby ich pracovníci pokladali za bežnú súčasť života organizácie a nie za hrozbu.

Organizačná kultúra a vplyv manažérov na jej zmeny

Pod pojem kultúra ľudia často zahŕňajú vážnu hudbu, staré civilizácie a pod. V skutočnosti má tento pojem oveľa širší význam, ktorý zahŕňa súbor myšlienok, názorov, tradícií, hodnôt, vedomostí, s ktorými súvisí celá spoločenská činnosť. Keď sa tento pojem aplikuje na organizácie, potom ide o myšlienky, názory, tradície a hodnoty, ktoré dominujú napríklad v štýle vedenia, v spôsobe, akým sú motivovaní zamestnanci, vo vystupovaní na verejnosti atď. Organizácie sa navzájom odlišujú svojou atmosférou, spôsobom práce, svojou výkonnosťou, poľom pôsobnosti jednotlivca, pričom toto všetko je ovplyvňované históriou, tradíciami, súčasnou situáciou, technológiou a pod.

Obr. č. 1 Prvky kultúry organizácie

Zmena myslenia a prístupov prináša so sebou potrebu zmeny organizačnej kultúry. Základom organizačnej kultúry sú hodnoty. Tie určujú, aké správanie je zlé a aké je dobré, určujú, čo sa bude odmeňovať, akí ľudia dostanú prednosť pri výbere a pod.
Podľa Scheina ide o súbor spoločných predstáv, ktoré si členovia organizácie osvojili v snahe prispôsobiť sa prostrediu a vnútorne sa stmeliť. Osvedčil sa natoľko, že sa ho učia noví pracovníci ako správne chápanie organizačných skutočností, správny spôsob premýšľania o týchto faktoch. Prax ukázala, že ide o súbor nepísaných noriem, hodnôt, zvyklostí a tradícií, ktorý sa prejavuje v spôsoboch správania sa, v medziľudských vzťahoch a veľmi silne ovplyvňujú individuálnu a skupinovú výkonnosť.
Nepísané normy sa väčšinou týkajú osobnej hrdosti a hrdosti na príslušnosť v organizácii (pozitívna norma znamená, že problémy organizácie sú aj problémami pracovníkov, negatívna norma hovorí, že pracovník sa nemusí starať, pretože v organizácii iba pracuje), výkonu, tímovej práce a komunikácie, vedenia, ziskovosti a efektívnosti nákladov, kolegiálnych vzťahov, vzťahov k zákazníkovi, čestnosti, vzdelávania a rozvoja, inovácií a zmien a pod. Pracovníkmi akceptovaná kultúra organizácie prispieva k ich ochote stotožniť sa s jej cieľmi, k lojalite, k zodpovednosti voči nej, k zlepšeniu komunikácie. Organizačná kultúra sa v súčasnosti stáva faktorom spokojnosti alebo nespokojnosti pracovníkov. Na organizačnú kultúru nesmie dobrý manažér zabúdať. Na druhej strane je veľmi dôležitý fakt, že firemnú kultúru vytvárajú všetci pracovníci, ale usmerňovaná je manažmentom zhora. Najlepšie ju postrehnú ľudia, ktorí majú prvý kontakt s organizáciou, najčastejšie ide o externých zákazníkov. Tí sa často vo veľkej konkurencii porovnateľných ponúkaných služieb (výrobkov) rozhodujú práve podľa firemnej kultúry. Kultúra organizácie je výslednicou vzájomných vzťahov medzi uskutočňovanou činnosťou a myslením ľudí pri jej vykonávaní.
Súlad medzi človekom a organizačnou kultúrou je daný stupňom podobnosti hodnôt, názorov, cieľov. K súladu jednotlivca a organizácie vedieproces socializácie, v ktorom sa pracovník učí tomu, aké správanie sa od neho očakáva, aké správanie sa odmeňuje alebo postihuje, aké sú normy správania sa k nadriadeným a spolupracovníkom, čo sa toleruje, ako sa treba obliekať, ako komunikovať a pod. Jednotlivec sa prispôsobuje organizačnej kultúre. Súlad je možné vyjadriť ako podobnosť hodnôt jednotlivca s hodnotami organizačnej kultúry.
Zmena kultúry organizácie a v rámci nej správania sa, hodnôt a pod. musí ísť zhora nadol. Aj keď to niektorí manažéri nechápu, je to vždy úloha línie, podobne ako personálny rozvoj, controlling či marketing.
O tom, aká je skutočná kultúra v našich organizáciách, vieme iba málo. Mnohí vrcholoví manažéri ani nevedia, aké sú skutočné hodnoty a postoje zamestnancov. Ale už sa objavujú predsa aj takí, ktorých otázka kultúry zaujíma, a snažia sa ju identifikovať a zlepšovať. Ak sami nevedia, ako v tejto oblasti postupovať, obracajú sa na poradenské a konzultačné firmy pôsobiace aj na našom trhu. Tie pri identifikácii kultúry organizácie väčšinou postupujú vypracovaním zoznamu nepísaných pravidiel a noriem, ktoré sú vžité zamestnancom firmy, a zistením príčin, prečo sa ľudia správajú tak, ako sa správajú. Výsledky môžu byť často pre vrcholových manažérov nelichotivé, a tak sa ich zisťovaniu môžu vyhýbať.

Organizácie riadené zákazníkom

Medzi takéto organizácie patria aj knižnice, kde zákazníkom je používateľ. Manažéri aj lídri v knižniciach si musia uvedomiť, že organizácie by dnes už mali byť používateľsky orientované. Orientáciu na používateľa by mal podporovať aj systém odmeňovania pracovníkov knižnice. Meradlom je spokojnosť externých, ale aj interných používateľov, ktorá sa dá merať. Ak to tak v organizáciách nefunguje, potom pracovníci nezmenia svoju hodnotovú orientáciu a správanie. Nestotožnia sa s víziou, ani s firemnou kultúrou. Stanú sa iba zamestnancami bez akejkoľvek motivácie. Dnes už vieme, že ak sa pracovníci sami nemotivujú k výkonu, ich vedúci ťažko prekonajú túto bariéru. Organizácie riadené zákazníkmi (v našom prípade používateľmi) sa riadia určitými pravidlami, ktoré môžu byť zhrnuté do nasledujúcich bodov:

Vytvorenie si predstavy, ako si udržať používateľa
Nič neprispeje k transformácii knižnice tak dobre ako jasná predstava. Každý – od pisárky až po riaditeľa – nielen zarába peniaze, ale napĺňa určité poslanie, povinnosť voči používateľom.

Počúvanie používateľa
Počúvanie používateľa predpokladá vytvorenie “rodinných vzťahov” medzi pracovníkmi knižice a používateľmi. Okrem toho predpokladá sledovanie akýchkoľvek sťažností používateľov.

Odstránenie bariér činnostiam, ktoré víťazia u používateľa
Je potrebné odstrániť bariéry, ktoré sťažujú vykonávanie kvalitných služieb pre používateľov.

Učenie sa od víťazov
Menej úspešné knižnice by mali študovať metódy a filozofiu lepších knižníc, čo im umožní vybudovať takú štruktúru, ktorá uspokojí používateľov a pomôže im naučiť sa technikám, ktoré využijú pri identifikácii a odstraňovaní dôvodov nespokojnosti používateľov.

Ponechanie voľnej ruky najlepším zamestnancom
Väčšina zamestnancov chce poskytovať svojim používateľom dobré služby. Štúdie vypracované v tejto oblasti ukazujú, že faktor, ktorý najviac ovplyvňuje, či zamestnanci ostanú v organizácii, je skutočnosť, či organizácia poskytuje kvalitné služby svojim používateľom. Ak si myslia, že áno, potom je fluktuácia nízka. Manažéri musia zamestnancom ukázať, že je to pre knižnicu úloha číslo jeden a že oni sú kľúčovým prvkom celého systému.

Meranie, meranie, meranie
V rýchle zdokonaľujúcich sa organizáciách sa meria všetko, čo môže používateľovi povedať, aká je kvalita poskytovaných služieb.

Premena slov na činy
Úspešní manažéri, ktorí vytvárajú princípy dôrazu na používateľa, formulujú nový pohľad na riadenie. Stávajú sa študentmi na celý život a neustále hľadajú nové cesty, ako sa ďalej vzdelávať. Veria ľuďom a investujú do nich. Zostavujú tímy s dôrazom na používateľa, oceňujú úspechy a podporujú spoluprácu. A v konečnom dôsledku sa riadia príkladom, personifikujú ciele knižnice.

Učiace sa organizácie

Ich definovanie nie je jednoduché, pretože nejde o klasickú formu vzdelávania sa. Organizácie sa učia iba prostredníctvom jednotlivcov, ktorí sa učia. Učenie sa jednotlivcov však ešte negarantuje učiacu sa organizáciu.
Učiaca sa organizácia je organizácia, ktorá má zvýšenú kapacitu učiť sa, adaptovať sa a meniť. Vízia takého podniku, jeho stratégia a vedenie, hodnotová orientácia štruktúry, systémy a procesy fungujú tak, aby podporovali učenie sa jednotlivých členov organizácie, ich rozvoj a zrýchľovali učenie sa celého systému (Gephart a kol., 1996).
Dosiahnuť tento stav v organizácii je často veľmi zložité a prináša to so sebou aj zmeny v samotnom štýle riadenia vrcholovými manažérmi. Iba málo manažérov chápe, že ide o radikálnu zmenu myslenia a filozofie organizácie spojenú s individuálnymi požiadavkami na učenie sa. Aktívnou silou týchto zmien sú ľudia, ktorí majú svoje želania a svoje myslenie. Úlohou manažérov je vytvoriť také podmienky pre ľudí, aby svojou prácou mohli dosiahnuť dobrý výkon a zabezpečili si čo najlepšiu životnú úroveň. Podnikateľské ciele a vzájomná úcta sa dostávajú na popredné miesto.
Vytváranie učiacich sa organizácií sa dnes stáva dôležitou súčasťou ich kultúry. Ak sa firma považuje za učiacu sa organizáciu, potom v procese jej budovania je nevyhnutné postupovať po krokoch.

Prvým krokom je vytvorenie vhodného prostredia, druhým uprednostňovanie istého správania sa, ktoré je oceňované a akceptované vnútornými i vonkajšími zákazníkmi, a tretím krokom by mala byť podpora zameraná na zlepšenie komunikačných zručností, ľudského prístupu a pod.
Medzi konkrétne znaky učiacej sa organizácie je možné zaradiť spoločnú víziu všetkých členov organizácie, tímovú prácu a tímové učenie sa, osobné zdokonaľovanie sa každého jednotlivca tak, aby sa vytvoril model, v ktorom dôležitú úlohu zohráva snaha získavať potrebné informácie, potreba samostatne sa rozhodovať, neustále sledovať výsledky týchto rozhodnutí a učiť sa zo skúseností. Posledným znakom učiacej sa organizácie je systémové myslenie (Senge, 1990).
Všetkým spomínaným krokom musí predchádzať definovanie misie firmy.

Obr. č 3 Príklad zmien v potrebách učiacej sa spoločnosti

Zmena podnikovej kultúry smerom k učiacej sa organizácii je progresívnou metódou. Bežné problémy vo firme sú riešené funkčnými tímami, ktorých členovia diskutujú medzi sebou veľmi otvorene so vzájomným rešpektom.
Ak sa organizácie rozhodnú realizovať koncepciu prechodu k učiacej sa organizácii, musia v prvom kroku hľadať problémové oblasti a príčiny, ktoré tvoria bariéry k dosahovaniu lepších výsledkov. Ide o hľadanie toho, čo je potrebné a zároveň možné zlepšiť procesmi učenia sa a rozvoja.

Po analýze učiacich sa potrieb je možné vytvoriť program učenia sa a rozvoja. Po jeho realizácii nasleduje vyhodnotenie a prechod opäť na prvý krok, ale v zlepšenej kvalite. Celý tento proces predpokladá ochotu vrcholového manažmentu začať veľmi otvorene s pracovníkmi komunikovať aj o problémoch, ktoré organizácia má, a prijateľnou formou ich objasňovať. Vo firme musí byť jasný systém personálneho rozvoja a odmeňovania pracovníkov, ktorý zohľadňuje individuálny prístup a výkonnosť jednotlivých pracovníkov. Opačný postup vedie vždy k demotivácii.

Riadenie ľudí v nových podmienkach musí byť realizované podľa merateľných cieľov (management by objectives). Pracovníci by nemali chápať svoju pracovnú pozíciu izolovane, ale mali by si uvedomiť svoje miesto v nadväznosti na celý proces a napĺňanie cieľov organizácie. Manažment by sa mal snažiť pochopiť postoj zamestnancov a vhodnou formou im vysvetliť, akú rolu môžu zohrať pri realizácii strategických zámerov organizácie.

Záver

Nové manažérske prístupy v úspešných organizáciách jasne ukazujú, že dobrí manažéri by mali byť aj dobrými lídrami. Dnes sú už vo veľkej miere prekonané také prístupy, akým bol “manažment od stola”, čo znamenalo, že manažéra zaujímali iba výsledky, ale nie jednotlivci, ktorí sa podieľali na ich dosiahnutí. Platí zásada, že manažér sa musí starať o blaho svojich podriadených presne tak ako o svoje. Dobrí lídri, ktorí vedia efektívne využiť zdroje organizácie, sú zároveň manažérmi. Pozície lídrov a manažérov sú v súčasnosti v období neustálych zmien veľmi dynamické a vyžadujú neustále učenie sa.

---

Zoznam bibliografických odkazov:

1. ADAIR, J.: Vytváření efektívních týmů. Praha : MANAGEMENT PRESS, 1994.
2. ADAIR, J.: Jak efektivně vést druhé. Praha : MANAGEMENT PRESS, 1993.
4. BĚLOHLÁVEK, F.: Osobní kariéra. Praha : Grada, 1994.
5. BĚLOHLÁVEK, F.: Organizační chování. Olomouc : Rubico, 1996.
6. CARNEGIE, D.: Jak získavat přátele a pusobit na lidi. Bradlo : Bratislava, 1991.
7. FREEMANTLE, D.: Superšéf – o úspešném řízení lidí od A do Z. Praha : Management Press, 1995.
8. HAMMER, M. – CHAMPY, J.: Reengineering. Praha : MANAGEMENT PRESS, 1996.
9. HOFSTEDE, G.: Cultures and Organizations,: Software of the Mind; London : McGraw-Hill, 1991.
10. HURNÁ, S.: Kultúra organizácie. In: Moderní řízení, roč. 33, 1998, č. 5, s. 40-42.
11. HURNÁ, S. – ŽELEZNÍK, O.: Kultura firmy a učíci se organizace. In, Moderní řízení, roč. 37, 2002, č. 6, s. 67-69. ISSN 0026-8720
12. HURNÁ, S. – TALAVAŠKOVÁ, J.: Od firemnej kultúry ku kultúre kvality. In, Eurostav 2002, č. 5, s. 88-89. ISSN 1335
13. SENGE, P. M.: The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning organization. London : Random House, 1997.
14. STÝBLO, J.: Personální management. Praha : GRADA, 1993.
15. ŠÚLEKOVÁ, D. – HURNÁ, S.: K niektorým otázkam sledovania požiadaviek, očakávaní a spokojnosti zákazníkov. In: Kvalita, Inovácia, Prosperita,roč. III, 1999, č. 1-2, s. 73-80, ISSN 1335-1745
16. Whiteley, R. C.: Podnik řízený zákazníkem. Praha : Victoria Publishing, 1991.