Je stratégia pre knižnice potrebná?
Hlavné článkyPríspevok hovorí o potrebe strategického riadenia v knižniciach a informačných pracoviskách, o procese tvorby, realizácie a kontrole plnenia strategických cieľov a zámerov. Rozoberá dve roviny strategického riadenia – informačnú podporu strategického riadenia smerom k nadriadenému orgánu, zriaďovateľovi, vrcholovému manažmentu podniku organizácie a vlastné strategické riadenie. Okrajovo sa dotýka i problematiky tzv. funkčných stratégií – personálnej, technického zabezpečenia a marketingovej.
Súčasné politické, ekonomické, sociálne a pre nás knihovníkov a informačných pracovníkov i informačné prostredie podlieha sústavným zmenám a stavia organizácie, inštitúcie, podniky, knižnice pred problém úspešne obstáť v konkurencii. Zmeny, ktoré sú pre súčasné obdobie charakteristické, budú pokračovať. Musíme sa teda pokúsiť ich zvládnuť, pružne na ne reagovať, byť na ne pripravení, očakávať a predvídať ich. Na ich zvládnutie máme k dispozícii moderné riadiace nástroje a metódy – strategické riadenie, TQM, manažment znalostí, riadenie ľudských zdrojov…
Narastaním intenzity a rozsahu zmien v prostredí okolo nás narastá i potreba strategického riadenia – stratégie. Čím je väčšia neistota budúceho vývoja a čím je viac alternatív riešenia problému, tým dôležitejšia je potreba strategicky myslieť a strategicky konať.
Pri strategickom riadení je predpokladom alebo základom úspešnosti strategické myslenie, cieľom zvýšenie efektívnosti, výkonnosti a kvality produktov a služieb – v konečnom dôsledku spokojný zákazník, čitateľ, používateľ a zmyslom dlhodobý úspech v činnosti či podnikaní.
Čo to teda strategické riadenie a stratégia vlastne je?
S termínom stratégia sa stretávame takmer vo všetkých oblastiach nášho života. Pochádza z gréčtiny a uplatnenie našiel najskôr vo vojenstve, diplomacii, politike a športe. Rýchle sa však udomácnil i v podnikateľskej oblasti, v podnikoch, organizáciách a inštitúciách, bez ohľadu na odbor pôsobnosti, typ a veľkosť. Je vlastne “bojom”, ktorý organizácia, inštitúcia, podnik zvádzajú v prostredí, v ktorom pôsobia. Existuje množstvo definícií, na ilustráciu napr. H. Mintzberg definuje stratégiu prostredníctvom piatich “P” (v angličtine Plan – Play – Pattern – Position – Perspective) – plán ako uvedomelý postup konania pre rôzne situácie; hra ako jeden z možných prístupov na presadenie cieľavedomosti a plánovitosti v kombinácii so strategickým myslením; model ako implicitný prístup vyznačujúci smery a hranice realizácie stratégie; postavenie podniku, organizácie, inštitúcie (v externom prostredí) ako vymedzenie rozhodujúceho problému a jeho odlíšenie od detailov a perspektíva ako myslenie a rozhodovanie vrcholového manažmentu.
Stratégia je teda spôsob reakcie manažmentu podniku, organizácie, inštitúcie na stále sa meniace prostredie, hľadanie nových a netradičných možností riešenia, nových prístupov, metód, nástrojov, techniky, stanovenie možných smerov vývoja, dlhodobé zabezpečovanie ak už nie prosperity, tak aspoň existencie. Je to proces zahŕňajúci strategické myslenie, formuláciu stratégie samotnej, jej implementáciu, hodnotenie, kontrolu, ľudské zdroje, finančné, technické a technologické prostriedky potrebné na jej realizáciu a komunikáciu.
Veľmi zjednodušene – stratégia je teda o ľuďoch, infomáciách a financiách.
Ak chceme primerane reagovať na všetko, čo sa okolo nás deje, musíme v prvom rade urobiť komplexnú analýzu podmienok, v ktorých konkrétna organizácia, inštitúcia, spoločnosť, knižnica pôsobí. Analyzujeme vonkajšie vplyvy, vonkajšie a vnútorné prostredie, potreby a požiadavky používateľov, zákazníkov. Výsledkom analýzy je často zmena organizačnej štruktúry, ktorá vedie k reorganizácii – v mnohých prípadoch k prepúšťaniu, či dokonca likvidácii pracovísk.
Organizácia, podnik, inštitúcia, knižnica musí mať o sebe a svojom smerovaní jasnú predstavu (zodpovedať si na otázku, kto sme, čo tu chceme, kam mierime), ujasniť si vlastné poslanie (misiu), formulovať zámery a ciele (víziu), ako aj spôsob a postupy na ich dosiahnutie.
Dôležitú úlohu tu zohráva firemná kultúra. Je potrebné vytvoriť vhodné podmienky, ľudí primerane motivovať, vytvoriť tvorivú klímu, podporovať tímovú prácu a celoplošnú efektívnu vzájomnú komunikáciu.
Vypracovanie strategického plánu činnosti knižnice, podniku, organizácie, inštitúcie sa odvíja od analýzy externého a interného prostredia, vedie k tzv. SWOT analýze (z angličtiny Strengts, Weaknesses, Opportunities, Treats), k formulácii silných a slabých stránok, príležitostí a rizík, teda hrozieb, ktoré spolu s prognózou vývoja prostredia sú základným predpokladom tvorby stratégie.
Vplyv externého prostredia na knižnice, informačné pracoviská, podniky, organizácie, inštitúcie sa vyznačuje univerzálnosťou, globálnym a dlhodobým pôsobením, ktoré je nie vždy pozitívne. Sledujeme pôsobenie tzv. STEP faktorov – sociálno-kultúrnych, technických a technologických, ekonomických, politicko-legislatívnych trendov (napr. sociálna a vzdelanostná štruktúra obyvateľstva, životný štýl, hierarchia hodnôt, postavenie žien, demografický vývoj, vek a vekové skupiny, rast/pokles pracovnej sily, miera nezamestnanosti, mobilita pracovnej sily, cena a podmienky práce, kúpyschopnosť obyvateľstva, trendy v oblasti personálneho manažmentu, rozvoj informačných technológií, legislatíva, príprava na vstup do EÚ, NATO…). Získavame informácie z prostredia, ktoré vlastne nemôžeme ovplyvniť. Súčasťou analýzy externého prostredia je i analýza konkurenčného prostredia. Vedie k formulácii príležitostí a rizík. Analýza interného prostredia (postavenie v rámci organizácie, organizačná štruktúra, ľudské zdroje, financie, služby, marketing, vývoj, výskum) nám pomáha fomulovať silné a slabé stránky pracoviska.
Kľúčovým limitujúcim faktorom pre realizáciu stratégie sú financie. Hľadanie nových finančných možností a získavanie financií (sponzoring, konzorciá, kooperácia…) a lobing (či už v rámci organizácie, alebo smerom k riadiacemu orgánu) sú dôležitou, často únavnou súčasťou riadiacej práce.
V strategickom pláne (stratégii) – najlepšie písomnom dokumente – stanovujeme ciele (dlhodobé, krátkodobé, hlavné a vedľajšie), plánujeme financie, prostriedky a metódy, ktorými tieto ciele chceme dosiahnuť. Ak máme byť úspešní pri tvorbe stratégie, treba k nej pristupovať tvorivo, dlhodobé a zásadné rozhodnutia vykonávať na základe porovnávania a hodnotenia vývoja. Vedľajšie ciele sú často formulované v čiastkových – funkčných stratégiách (finančná, personálna, technického vybavenia, marketingová…).
Personálna stratégia
Ide o jednu z funkčných stratégií, ktorej tvorbe treba venovať mimoriadnu pozornosť, pretože ľudské zdroje sú v procese strategického riadenia kľúčovým prvkom a bez ľudí stratégiu nemožno realizovať. Riadenie ľudských zdrojov sa konečne už aj u nás považuje za strategický nástroj riadenia spoločností, organizácií, inštitúcií. Je to dlhodobá, koncepčná záležitosť, ktorú treba vnímať v dvoch rovinách – týka sa tak manažérov samotných, ako i zamestnancov.
Jedným z predpokladov dosahovania lepších výsledkov je mať vypracovanú personálnu stratégiu a úspešne ju realizovať. Veľmi dôležitá je firemná kultúra – dodržiavanie etických hodnôt, stanovenie firemných pravidiel a smerníc vrátane systému odmeňovania zamestnancov a efektívna komunikácia na každom stupni, v každom kroku a na všetkých úrovniach. Informovanosťou môžeme predísť konfliktom a nedorozumeniam. Súčasťou personálnej stratégie je komunikácia, otvorenosť, tvorivý prístup, tímová práca, vytvorenie predpokladov a vhodných podmienok pre spoločné využívanie informácií, znalostí a odovzdávanie skúseností v rámci organizácie.
Personálna stratégia zahŕňa i systém výberu zamestnancov, požiadavky na pracovníkov, plán ich rozvoja a vzdelávania, analýzy ich spokojnosti, analýzy práce.
V dôsledku globalizácie a ekonomických zmien v spoločnosti rastú nároky na zamestnancov, čo si vyžaduje ustavičné sebazdokonaľovanie, rozširovanie vedomostí, znalostí a zručností – rastie potreba systematického celoživotného vzdelávania. Tajomstvom úspechu prosperujúcich podnikov, organizácií a inštitúcií sú vzdelaní odborníci a manažéri – profesionáli. Nie každý manažér je zároveň i dobrým stratégom – niečo sa v praxi môže naučiť, niečo nie. V každom povolaní plní manažér špecifické odborné úlohy – to sa dá naučiť v praxi. Ovládaniu riadiacich pracovných nástrojov sa treba neustále učiť, je potrebné sa vzdelávať, trénovať. Dodržiavanie zásad a princípov riadiacej práce si vyžaduje vysokú mieru disciplíny, ale v praxi sa to dá naučiť. Ochota a schopnosť prevziať zodpovednosť za svoje konanie, teda aj chyby, a schopnosť zvládnuť riziko sú dané výchovou a osobnosťou. Kto to nedokáže, nie je schopný dodržiavať manažérsku etiku a nie je dobrým manažérom!
Súčasťou kvalitných personálnych stratégií je i systém pracovného hodnotenia. Konštruktívne (nie formálne a samoúčelné!) hodnotenie zahŕňa okrem konkrétnych krátkodobých i dlhodobých úloh a kontroly ich plnenia aj plán kariérového rozvoja a vzdelávania pracovníkov a samohodnotenie (pracovník sám hodnotí svoje výkony, ciele, navrhuje, čo ďalej), ktoré nám pomôže získať informácie, ako vhodne motivovať a stimulovať pracovníkov. Pracovné hodnotenie by malo byť prepojené i s plánom finančného rozvoja – mzdového rastu, čo je zatiaľ v podmienkach knižníc vo väčšine prípadov, žiaľ, len číra teória. Za optimálne možno považovať hodnotenie pracovníkov v ročných intervaloch.
Stratégia technického zabezpečenia
V procese strategického riadenia je dôležitá i jeho technická podpora, ktorá je prostriedkom na realizáciu stratégie. Zahŕňa plán rozvoja technológií vrátane informačných, technického vybavenia, ako aj zlepšovanie pracovných podmienok a pracovné prostredie.
Marketingová stratégia
je orientovaná na používateľov, a preto vyžaduje dôslednú identifikáciu ich potrieb a požiadaviek. Pritom sú rovnako dôležité všetky štyri súčasti marketingového reťazca – výrobok, služba, cena, miesto (distribúcia) a propagácia (z angličtiny tzv. štyri “P” – Product, Price, Place, Promotion). Dôležité je sledovať spätnú väzbu a venovať jej primeranú pozornosť – analýzy, prieskumy spokojnosti zákazníkov, štatistické vyhodnocovania.
Konkrétny plán činnosti na určité, spravidla kratšie obdobie je stratégia rozmenená na drobné. Obsahuje postupnosť krokov s ich presným časovým vymedzením a stanovením konkrétnej zodpovednosti za ich plnenie. Ďalším krokom je realizácia plánu a kontrola jeho plnenia. Tu nastupuje operatívne riadenie a denné rozhodovanie. Ak absentuje stratégia, operatívne riadenie je veľmi často iba reakciou na príležitosti alebo vznikajúce problémy a riziká.
Proces kontroly by nás mal dostatočne včas varovať pred možnými problémami, ale dáva nám aj možnosť identifikovať novovznikajúce príležitosti. Sledujeme plnenie úloh, efektívnosť pracovných činností, pracovné výkony a štatisticky ich vyhodnocujeme.
Uviesť navrhnutú stratégiu do života znamená ustavične hodnotiť, a najmä kontrolovať jej funkčnosť (ciele a smerovanie), jej implementáciu (kontroly plnenia plánov činnosti) i realizáciu. Stratégia by nemala byť dogmou, ale reálnym dlhodobým plánom schopným modifikácií.
Písomným dokumentom o výsledku činnosti knižnice, organizácie, inšitúcie, firmy je výročná správa. Obsahuje konkrétne plnenie strategických zámerov a cieľov v určitom časovom úseku, dôležité infomácie o hospodárskych výsledkoch, plnení ukazovateľov – často je jediným oficiálnym zdrojom informácií tohto typu o tej-ktorej organizácii (pozri aj článok T. Popovej Výročné správy a ich význam).
Na aké zmeny musia knižnice, informačné pracoviská, knižniční a informační pracovníci reagovať? Ktoré zmeny v externom prostredí najviac ovplyvňujú knižnično-informačnú činnosť? Spracúvajú knižnice strategické plány? Aké sú spoločné, resp. rozdielne prvky v stratégiách rôznych typov knižníc?
V čase, keď rastú nároky na informačnú podporu nielen podnikania, ale akejkoľvek činnosti, vhodné využitie informácií a znalostí sa stáva konkurenčnou výhodou a ovplyvňuje stratégiu činnosti knižnice či informačného pracoviska.
Rýchly rozvoj informačných technológií, nové, najmä elektronické informačné zdroje a internet umožňujúci prístup k širokej škále externých elektronických informačných zdrojov, potreba ich organizovania, vyhľadávania, dodávania, zabezpečenie prístupu používateľov, zmeny v spôsobe komunikácie, nové druhy dokumentov, zmeny v informačných požiadavkách a potrebách používateľov, zmeny v profesii informačných a knižničných pracovníkov – to všetko sú podnety, na ktoré musia knižnice a informačné pracoviská reagovať.
Našou úlohou je zorientovať sa v prostredí (alebo sa o to aspoň pokúsiť), vedieť odhadnúť smer, ktorým sa budú informačné požiadavky používateľov po obsahovej i formálnej stránke uberať, a tomu podriadiť ciele a úlohy, poskytnúť primerané informačné služby, zdroje a technológie, teda ustavične skvalitňovať svoju činnosť, pretože obstáť v konkurencii rovná sa prežiť. Odpovedať zmenami v akvizícii, sprístupňovaní informačných zdrojov a informácií, zavádzať nové služby a technológie, spätnou väzbou overovať adresnosť služieb, udržiavať kontakt s používateľmi, sledovať a vyhodnocovať návštevnosť, využívanie a spokojnosť s jednotlivými informačnými službami a produktmi, hľadať nové finančné možnosti, zavádzať nové finančné vzťahy medzi knižnicami, ale i smerom k používateľom, hľadať nové formy spolupráce.
To všetko teda znamená začať sa správať trhovo, osvojiť si a uplatňovať moderné riadiace a pracovné metódy, začať strategicky myslieť a strategicky konať.
Strategické riadenie (stratégiu) knižnice, informačného pracoviska treba vnímať v dvoch rovinách – smerom k nadriadenému orgánu (zriaďovateľovi, vrcholovému manažmentu firmy) ako informačnú podporu jeho strategického riadenia a strategické riadenie vlastnej organizácie.
Zriaďovatelia, orgány štátnej správy, nadriadené orgány si často neuvedomujú tento rozmer, dokonca mám pocit, že využívanie informácií potrebných pre strategické riadenie, resp. požadovanie informačných analýz, podkladov pre riadenie práve od knižníc a informačných pracovísk by bolo to posledné, z čoho by sme ich mohli upodozrievať.
Zabezpečujú knižnice, informačné strediská v rámci okruhu svojho pôsobenia informačnú podporu strategického riadenia odvetvia, systému, regiónu, vysokej školy, monitorujú a analyzujú externé prostredie napr. vysokej školy, regiónu v prípade verejných knižníc, vykonávajú informačné analýzy? Ak od nich zriaďovateľ, resp. nadriadený orgán nejaké analýzy vyžaduje, sú to často výlučne analýzy činnosti, ktorým spravidla viac-menej (s výnimkou finančných analýz) nerozumie a ani sa o to neusiluje.
Iná situácia je v prípade napr. národnej knižnice alebo veľkých vedeckých knižníc – tu (optimisticky predpokladajme) zrejme nadriadený orgán žiada (alebo aspoň by mal) podklady, stanoviská, analýzy, súhrnné štatistiky a vyhodnocovania činnosti či stavu celého národného knižničného systému, ktoré by mali byť podkladom na vypracovanie, stanovenie stratégie činnosti a rozvoja celého systému.
Moja skúsenosť so strategickým riadením vrátane podpory strategického riadenia firmy v jednom z najväčších firemných informačných stredísk na Slovensku, aspoň v jeho najlepších časoch, je pozitívna. Pozitívna i napriek tomu, že jeho činnosť v pôvodnom zameraní v podstate skončila. Firemné informačné pracovisko zabezpečovalo a poskytovalo informácie o externom a konkurenčnom prostredí pre vrcholové riadenie a rozhodovanie, čím napomáhalo znižovanie rizika pri rozhodovaní, plnilo funkciu informačnej základe pre strategické riadenie, participovalo na budovaní strategického kontrolného informačného systému. Plnilo tiež funkciu informačnej základne a poskytovalo knižničné a informačné služby pre všetkých zamestnancov firmy. Pozícia a postavenie firemného informačného pracoviska, viac ako v prípade ktorejkoľvek knižnice iného typu, závisela od “informačnej gramotnosti” a podpory vrcholového manažmentu, od uvedomenia si dôležitosti a významu informácií ako strategickej a konkurenčnej výhody. S reorganizáciou firmy a presunom riadenia a logicky i stratégie, sa ťažisko monitoringu externého prostredia a poskytovania informačných služieb dostalo mimo nás. Bolo to riziko, s ktorým sme pri strategickom plánovaní činnosti informačného strediska museli rátať a rátali. S čím sme však nerátali, bol spôsob realizácie tejto reorganizácie.
Stratégie v rôznych typoch knižníc (ak ich tieto vôbec majú) majú niektoré spoločné, ale i rozdielne prvky. Externé prostredie, v ktorom knižnica pôsobí, je do istej miery totožné, pri jeho analýze však treba brať do úvahy rôzne faktory. Čo sa týka konkurenčného prostredia, klasické knižnice žijú zatiaľ s digitálnymi či virtuálnymi knižnicami v symbióze. Ľudia do knižníc chodiť neprestali a neprestanú. Majú však kvalitatívne vyššie požiadavky na informačné služby, iné očakávania, iné nároky na obsluhu, technické vybavenie a informačné technológie. Taktiež interné prostredie, postavenie v rámci regiónu, vysokej školy, organizácie, inštitúcie, firmy, národného knižničného systému, ako aj organizačná štruktúra, technické a personálne vybavenie, finančné možnosti, používateľské zázemie či “firemná kultúra” sú rozdielne. Rozdielne je aj poslanie jednotlivých knižničných a informačných pracovísk. Čo sa týka cieľov, ak za hlavný cieľ považujeme spokojného používateľa, poskytnutie kvalitného informačného servisu, maximálny používateľský komfort, kvalitu, rýchlosť a relevantnosť informácií, potom by mal byť pre všetky typy knižníc rovnaký. Ostatné hlavné a vedľajšie ciele sú rozdielne. Nástroje a metódy sa môžu čiastočne prekrývať, ich použitie však závisí od personálnych a finančných podmienok konkrétneho pracoviska.
Na záver si dovolím zacitovať a zároveň sa spýtať: “Budúcnosť patrí tým, ktorí vidia možnosti skôr, ako sú viditeľné.” Vidíme ich?
Použitá literatúra:
Quinn, J. B. – Mintzberg, H. – James, R. M.: The strategy process. 2. vyd. Harlow : Prentice Hall Europe, 1998. 1036 s.
Papula, Jozef: Strategický manažment. Bratislava : Elita, 1993. 160 s.
Kožuchová, D. – Krjaková, I. – Džuganová, D.: Zmeny v knižniciach a nevyhnutnosť riadenia zmien. Príručka kurzu dištančného vzdelávania. Košice : Technická univerzita, 2000. 154 s.