Meranie výkonov v knižniciach – nekonvenčný úvod
Zo seminárov a konferencií|
Meranie výkonov je téma, s ktorou sa denne stretávame v mnohých knižniciach. Prečo treba merať výkony aj v knižniciach? Práca s dátami, štatistikami a číslami je časovo náročná, únavná, často veľmi zamotaná, pretože nikdy nedostaneme dokonalé čísla. A niekedy aj jednoducho nudná. Napokon, prečo by sme si my knihovníci mali robiť starosti? Na to sú tri dôvody:
Je tu ďalší dôvod, ktorý si však netreba všímať. Knižnica musí tak či tak poskytovať údaje a štatistiky alebo sa musí zúčastňovať na porovnávaní výkonov, nakoľko si to jej zriaďovateľ želá alebo jej to nariadi. To je síce častým podnetom, ale nie dôvodom, aby sme sa meraním výkonov hlbšie zaoberali. V podstate má význam klásť si otázku, či a ako môže byť meranie výkonov zmysluplné a užitočné i pre vlastnú prácu knihovníka. Na to treba objasniť uvedené tri dôvody. Hlavným a prvým dôvodom, ktorý predchádza všetkým ostatným, je želanie niečo zlepšiť aj na chode knižnice aj na vlastnej práci, napr.:
Ale pozor! Meranie výkonov nie je žiaden zázračný prostriedok, ktorý nám toto zabezpečí! Môže nám len pomôcť odhaliť, kde je to možné alebo kde treba niečo zlepšiť, a či meranie zvládneme vlastnými silami alebo pomocou zriaďovateľa, a to získaním finančných prostriedkov alebo zvýšením počtu pracovníkov. Predpokladom je vôľa, chcieť niečo zmeniť a zlepšiť. Ak má všetko zostať tak ako doteraz, tak výkony merať netreba. Aj keď knižnica v súčasnosti vynikajúco pracuje, vonkajšie prostredie sa neustále mení a čo je dnes optimálne, môže sa stať už zajtra staromódnym. Bohužiaľ, preto nie je žiadna knižnica dlhodobo taká dobrá, aby mohla prestať sledovať svoju vlastnú prácu alebo aby sa so svojou prácou uspokojila a nechcela na nej nič zlepšovať. Ako zistíme, kde naša vlastná práca už prestala byť optimálnou? Na to máme mnohoraké možnosti. Spočiatku sú tu pozorovania a kvalitatívne údaje. Osobné úsudky, že niekde niečo „riadne nebeží“, ale predovšetkým sťažnosti a spätné reakcie samotných zákazníkov. Tieto by sa mali doplniť kvantitatívnymi údajmi, ktoré nie sú také bežné a konkrétne ako spätné reakcie pomocou dotazníka, ktorý sa vypracováva v záujme zvýšenia spokojnosti zákazníkov. Cítite sa dobre v týchto priestoroch? Má knižnica upravené otváracie hodiny tak, aby ju mohli využívať aj zamestnanci? Dostanete médiá, ktoré hľadáte? Poskytuje knižnica servis, na aký ste zvyknutý, napr. zo supermarketu alebo banky? Druhým základným prvkom je meranie výkonov, teda porovnanie štatistických údajov a ukazovateľov. Uvediem jeden príklad podľa knižničného indexu BIX. Už roky je istá mestská knižnica podľa knižničného indexu BIX na 5. alebo 6. mieste a tak dosahuje výborné postavenie v rámci celého Nemecka. Pri takmer všetkých hodnotách je nad priemerom, pri obrate (výpožičky/médium) a pri kvótach obnovy (percentuálny podiel celkového fondu – tento bol obnovený v poslednom roku) je dokonca úplne na čele tabuľky. Je teda všetko výborné? Vcelku áno, ale ešte vždy existujú podnety na zlepšenie. Táto knižnica má internetové služby, s ktorými zostáva pod priemernou hodnotou iných knižníc, teda presnejšie: táto knižnica ešte nemá katalóg online na internete, cez ktorý by si používatelia mohli objednávať médiá a spravovať svoje konto. Jednoznačne je to deziderát, ktorý sa odráža pri výsledkoch BIX, pretože väčšina knižníc istej veľkosti už túto službu medzičasom ponúka. Tu by bola potrebná investícia obce. Existujú i ďalšie podnety na zlepšenie. Hoci je knižnica vynikajúca, mohla by predsa len preskúmať, či by malo zmysel, aby primerane rozšírila otváracie hodiny (ktoré sú tesne pod priemerom), napríklad aby sa lepšie rozdelili, a tým aj lepšie využili a prípadne aj skrátili čakacie doby pri výpožičkách. Toto je niečo, čo môže knižnica dosiahnuť vlastnými silami (bez dodatočných zdrojov). Tu sú dôležité dve veci:
A táto skutočnosť priamo vedie k druhému dôvodu, prečo sa výkony majú merať. A aj samotní pracovníci si želajú, aby sa získavali informácie o ich vlastnej práci:
Dôležitým zdrojom pre tieto informácie sú osobné pozorovania a rozhovor s kolegami. Ale pri vlastnom pozorovaní treba byť i opatrný. Príliš ľahko sa skrášľujú činnosti, ktoré nás bavia, alebo nastanú situácie, že po čase už určité slabé stránky vôbec neberieme do úvahy, pretože sme sa stali „slepými voči nedos- Opäť uvediem jeden príklad. Istá univerzitná knižnica sa úspešne zúčastňuje na prieskume BIX a stále je umiestnená medzi 5 najlepšími knižnicami. Celkom zreteľné má dve silné stránky – otváraciu dobu/týždeň a spracovanie médií (počet médií, ktoré spracoval jeden pracovník v poslednom roku). Tu sa knižnica umiestňuje celkom hore. Na druhej strane sú tu aj dva ukazovatele, s ktorými sa knižnica umiestňuje úplne na konci tabuľky – pri dostupnosti médií (používatelia dostanú mnohé médiá až po objednávke) a pri počte hodín školení na primárneho používateľa. O týchto nedostatkoch vedenie knižnice azda už aj tušilo, ale takto jednoznačne to predtým nemohlo vidieť. Teraz je jasné, že v oblasti školení treba niečo urobiť. A malo by sa preskúmať, či existujú možnosti zlepšenia pri zvýšení prístupnosti k médiám (napr. redukciou počtu predĺžení). Z veľkej časti slúži meranie výkonov na to, aby sme zistili, či sme stanovené úsilie aspoň trochu využili. Ak napr. knižnica niečo podnikla, aby zvýšila podiel používateľov nad 55 rokov, teda napr. inak prezentuje fondy a informácie, vykoná cielenú reklamu, skvalitní služby pre starších spoluobčanov, potom skutočne spoľahlivo môže zistiť, či sa tieto aktivity oplatili, ak spočíta podiel používateľov nad 55 rokov pred a po týchto zmenách. Všetko ostatné sú len dojmy. Tu však vidíte, že mnohé údaje treba vyzdvihnúť aj v rámci jednej knižnice. Aj tu môže porovnanie priniesť nové poznatky. Ak knižnica považuje podiel používateľov nad 55 rokov za nízky a potom v porovnaní s inými knižnicami zistí, že tento podiel nikde nie je podstatne vyšší, potom sa potreba niečo urobiť chápe len ako relatívna. Tretí a dôležitý dôvod na meranie výkonov – predovšetkým vo verejných zariadeniach – spočíva v tom, že sa na základe čísel a faktov bude môcť zriaďovateľom, verejnosti, ale aj kritikom demon- Bolo by žiaduce, aby sa pomocou „konkrétnych“ údajov a čísel dalo nesporne dokázať, že sa prevádzkovanie knižnice oplatí, že sa občania vo svojej obci cítia lepšie spolu s dobrou knižnicou, že dosahujú v práci úspechy, že študenti získavajú lepšie výsledky pri skúškach a že výskumní pracovníci sú úspešnejší, pretože môžu využívať knižnice. Bohužiaľ, nie je to také jednoduché, ale pokusy tu sú. V Nemecku spracovala jedna študentka z Vysokej odbornej školy v Postupime po prvýkrát štúdiu, ktorá sa však v USA vykonala niekoľkokrát: urobila prieskum medzi používateľmi mestskej knižnice v berlínskej štvrti Mitte (Stadtbibliothek Berlin-Mitte):
Táto hodnota sa prepočítala na základe priemernej mzdy, koľko by používatelia zarobili, keby pracovali, namiesto toho, čo sa zdržiavali v knižnici. Tri hodnoty sa predbežne prepočítali a skombinovali a z toho vyšlo, že z každého eura, ktoré knižnica investuje, vzniká úžitok vo výške asi 3,20 eura. Pre podniky by to bola vynikajúca rentabilita. Tento výsledok môžu knižnice dobre použiť vo svoj prospech, a to voči verejnosti aj voči zriaďovateľovi. Aj keby nebola k dispozícii takáto nákladná štúdia, tak riaditeľ knižnice, ktorý doposiaľ vo svojej obci upozorňoval na chýbajúci katalóg v režime online prístupný cez internet, môže teraz „čierne na bielom“ dokázať, že knižnica tu má nedostatky voči iným knižniciam. A je rozdiel, či riaditeľka univerzitnej knižnice len tvrdí, že jej pracovné postupy a spolupracovníci sú veľmi efektívni, alebo či to môže na základe porovnania s 20 inými knižnicami aj dokázať. Tieto príklady jednotlivých ukazovateľov demonštrujú, prečo sa práca s údajmi a číslami vyplatí, prípadne môže vyplatiť. Podľa toho, ako sa ukazovatele využijú pre prácu knižnice, ako sa takéto údaje analyzujú a s akými riadiacimi prvkami sa skombinujú, môžu z toho vzniknúť rozdielne modely riadenia. Spravidla pochádzajú z hospodárskej oblasti, ale všetky sa presadili aj v knižniciach. Každá riadiaca technika má niekde inde svoje ťažisko, ale všetky využívajú údaje a ich porovnania. Niektoré bežné nástroje sú: Controlling – tu nejde ani natoľko o porovnanie údajov s inými knižnicami, ale skôr o to, aby bol výkon vlastnej knižnice stále na očiach. Vedenie knižnice si napríklad na začiatku roka naplánuje nejaký cieľ (napr. zvýšiť obrat (výpožičky/médium) zo 4,5 na 4,8) a potom si na základe štandardizovaných správ viac razy v priebehu roka preverí, či je zvolená cesta správna, aby sa dosiahol stanovený cieľ. Ak nie, môže včas prijať opatrenia. Balanced Scorecard – tu ide o to, aby sa vyzdvihli údaje, ktoré načrtnú vyvážený obraz z rozmanitých výkonov knižnice, ktoré teda nezobrazia len financie a pracovníkov (čo obzvlášť zaujíma zriaďovateľa), ale napr. aj využitie a potenciál ďalšieho vývoja. Benchmarking – tento termín znamená, že treba najprv zistiť, kto má v presne stanovenej oblasti najlepšie hodnoty, a potom, ako to táto knižnica dosiahla, aby sme to mohli zaviesť aj my. Benchmarking by sme teda využívali vtedy, keby sme v uvedenom prípade navštívili univerzitnú knižnicu a nechali si ukázať pracovné postupy pri spracovávaní médií, aby sme sa dozvedeli, čo z toho môžeme zaviesť v našej knižnici. Manažment kvality znamená, že treba trvalo a systematicky skúmať, či výkony knižnice skutočne zodpovedajú čo možno najpresnejšie tomu, čo používatelia potrebujú. Na to sa používajú všelijaké metódy: riadenie sťažností, dotazníkové prieskumy, kontrolné zoznamy, sebapozorovanie – a rovnako aj kvantitatívne údaje. Efektivita je kráľovská disciplína metód. A ide tu o to, aby sa pre zriaďovateľa vypočítala hodnota a účinok knižničnej práce. Príkladom je uvedená Postupimská štúdia. Problém spočíva v tom, že takéto údaje je možné zistiť len veľmi nákladne pomocou dlhoročných štúdií. Je takmer nemožné, aby sa táto metóda vykonávala neustále pre mnohé knižnice. Systémy merania výkonov sa dajú diferencovať ešte aj podľa toho, či sa primárne orientujú na adresátov mimo knižnice (teda majú niečo demonštrovať obci, tlači, verejnosti) alebo primárne dovnútra, a sú zamerané na spolupracovníkov a vedenie knižnice (teda majú priniesť informácie pre riadenie knižnice). Ak sú čísla a údaje nasmerované von, smerom k zriaďovateľom knižníc, používateľom, tlači, verejnosti, organizáciám pre vzdelávanie a kultúru, potom sú aj rovnakou mierou nástrojom práce s verejnosťou, ako aj merania výkonov. Nakoľko adresáti majú len málo času, musia silno komprimovať nekonečnú rôznorodosť knižničného sveta. Spracováva sa tu len málo ukazovateľov (v žiadnom prípade nie viac než 20!), ktoré sa dajú dobre štandardizovať. Výsledky sa ofenzívne publikujú. Každá knižnica uvádza svoje meno. Aby mohla verejnosť vôbec vnímať nudné čísla, musia sa spracovať atraktívne a musia sa dať veľmi jednoducho prevziať. Meranie výkonov, ktoré sa orientuje dovnútra, vyzerá úplne inak – malo by vedeniu knižnice poskytnúť podklady na rozhodovanie. Nato potrebuje manažment mnoho diferencovaných údajov, ktoré sa môžu spracovávať a skúmať celkom individuálne a flexibilne. Pritom majú zmysel aj dôverné, tajné údaje, publikácia s údajmi nie je dôležitá a forma zobrazenia výsledkov je druhoradá. Pri tejto forme merania výkonov je rozhodujúce, že všetci zúčastnení na porovnávaní môžu intenzívne spolu komunikovať a tak sa môžu navzájom aj informovať o výsledkoch.
Príkladom pre nástroj porovnávania, ktorý sa silne orientuje navonok, je už spomenutý knižničný index BIX. S týmto indexom pracuje Nemecký knižničný zväz spolu so svojimi 8 partnermi a je pre knižnice systémom na meranie výkonov platným v celom Nemecku. Na prieskume BIX sa zúčastňuje ročne asi 250 knižníc (170 verejných a 80 vedeckých, z toho asi 10 knižníc aj z Rakúska). Účasť je dobrovoľná – čo je pre verejný charakter tohto indexu veľmi dôležité – a stojí knižnice 170 eur ročne. Najkonkrétnejším výsledkom indexu BIX je publikácia BIX-Magazin. Vychádza každý rok v júni a obsahuje všetky údaje a zoznamy účastníkov prieskumu BIX. Ale výsledky prieskumu BIX nepozostávajú len z radov čísel a tabuliek. Obzvlášť dôležitým aspektom publikácie BIX-Magazin je to, aby sa výsledky príjemne a napínavo prezentovali nielen knihovníkom, ale najmä ostatnej verejnosti. Pre publikáciu BIX-Magazin sa preto pripravujú každý rok rozhovory so známymi osobnosťami – v roku 2008 to bol známy spisovateľ, v roku 2007 ministerka pre rodinu, roku 2006 ministerka pre výskum atď. Tabuľky tvoria „kostru“ prieskumu BIX. Články v publikácii BIX-Magazin – napr. o nových projektoch knižníc alebo portréty víťazných knižníc – robia údaje pútavejšími a konkretizujú výkon knižnice. Kombinujú sa tak „tvrdé“ údaje s „jemnými“ príbehmi. Tabuľky sa v skutočnosti spracovávajú len ako „pomocný zoznam“, t. z. knižnica na 1. mieste je celkom vpredu, ostatné ju nasledujú zostupne. Uvádza sa celkové poradie a celkový počet bodov a pre každú oblasť BIX (pozri dolu) sa uvádzajú ešte aktuálne tabuľky s vlastným poradím a počtom bodov. Okrem toho sú pre každú knižnicu zobrazené všetky hodnoty ukazovateľov a sú aj transparentnejšie. Ďalej existuje aj internetová stránka BIX, ktorá poskytuje všetky údaje vo forme databázy. Tu možno vyhodnocovať a porovnávať individuálne údaje. Na prieskume BIX sa môžu zúčastňovať verejné aj vedecké knižnice; pre tieto obe oblasti sú stanovené dva úplne rozdielne koeficienty. Verejné knižnice sa delia podľa veľkosti obce na 5 tried, vedecké knižnice podľa typu vysokej školy. Tak vzniká 8 kategórií s 20 – 45 knižnicami. Neexistuje teda jedno „1. miesto“, ale 8 prvých miest, 8 druhých miest atď. Prieskum BIX sa organizačne vykonáva takým spôsobom, že na jar odovzdajú knižnice svoje údaje za predchádzajúci rok do databázy online (získavanie údajov v papierovej forme sa už nepoužíva). Každý jednotlivý údaj preverujú intelektuálne dve pracovníčky, ktoré spravidla každej knižnici posielajú e-mail a objasňujú si nejasné alebo chybné údaje. Potom sa z údajov vypočítava index a tento sa prísne dôverne zasiela knižniciam. Samotné knižnice si môžu ešte raz svoje údaje overiť a skorigovať. Až potom sa výsledky publikujú. Prieskum BIX pre vedecké knižnice (BIX-WB) obsahuje v roku 2008 16 ukazovateľov, index BIX pre verejné knižnice (BIX-ÖB) 17 ukazovateľov. Ukazovatele sú podľa obsahu rozdelené do štyroch oblastí: ponuka knižnice, využívanie knižnice, efektívnosť/hospodárnosť a potenciál ďalšieho vývoja. Táto metodika zodpovedá modelu „Balanced Scorecard“, t. j. vzniká obraz, ktorý vyvážene zobrazuje rozdielne aspekty knižnice. Treba napríklad merať nielen zdroje, ktoré knižnica dostáva (peniaze, pracovníci, budovy atď.), ale aj ich využitie, aby bolo zreteľné, či sú náklady a výsledok navzájom v dobrom pomere. Prieskum BIX nevyužíva žiadne dotazníky pre návštevníkov. To znamená, že taký dôležitý aspekt, ako klásť otázky používateľom knižnice priamo po uspokojení ich potrieb, nie je zahrnutý do prieskumu BIX, a to výhradne z dôvodov nákladov, prípadne techniky. Tento nedostatok sa v budúcich rokoch odstráni a prieskum sa bude vykonávať pomocou štandardizovaného dotazníka online. Ďalším nedostatkom je, že nie všetky knižnice sa zúčastňujú na prieskume BIX. Priemerná hodnota, ktorou sa merajú výkony knižnice, nie je týmto spôsobom reprezentatívna pre všetky knižnice, pretože na prieskume BIX sú skôr zúčastňujú knižnice s vysokými výkonmi. Okrem toho sa môže poradie knižníc z roka na rok meniť, aj v takom prípade, že knižnici sa údaje nemenia a zostávajú rovnaké. A to jednoducho preto, že sa do prieskumu BIX pridali nové knižnice alebo z neho niektoré odstúpili. Prieskum BIX a prezentácia výsledkov na verejnosti prebieha vo viacerých krokoch. Najskôr rozošle Nemecký knižničný zväz celoštátnu tlačovú správu a rozpošle asi 300 kusov publikácie BIX-Magazin zväzom, kultúrnym a vzdelávacím organizáciám, ako aj partnerom zväzu. Knižnice dostanú vzor pre vlastné tlačové správy a prezentácie a aktívne ich využívajú. Odozva tlače je spravidla veľmi vysoká, tlač veľmi rada preberá hodnotenia a „zoznamy najlepších“. Pre knižnice ako celok prináša už samotný prieskum BIX veľmi pozitívny efekt – knižnice sa tu prezentujú ako zariadenia, ktoré nemajú vôbec žiaden strach, ich výsledky práce sa zviditeľnia, zavádzajú moderný manažment a sú sebakritické a vedomé si kvality. Každá knižnica, ktorá sa zúčastní na prieskume BIX, sa predsa vždy dostáva do istého „rizika“. Nikdy si nemôže byť istá, či bude výsledok pre ňu výhodou alebo nevýhodou. Vrhne sa tlač na vysoký počet otváracích hodín, alebo na nízky počet hodín školení? Ocení obec takú knižnicu, ktorá dobre hospodárila s investíciami, alebo vychádza z toho, že knižnica už nepotrebuje viac prostriedkov, pretože aj tak je už vynikajúca? To nemôže vopred vedieť žiadna knižnica. Preto je pre prieskum BIX veľmi dôležité, že sa každá knižnica zúčastňuje dobrovoľne a na konci každého roka môže z prieskumu zase vystúpiť. Existujú aj iné možnosti, ako publikovať porovnanie údajov, ktoré je iba obyčajným poradím, zameriavajúcim sa na konkurenciu. Ale existuje aj možnosť, napr. nepublikovať konkrétne poradia, ale rozdeliť knižnice do skupín. Takýmto spôsobom to robí napr. Centrum pre rozvoj vysokých škôl (CHE-Hochschulranking), ktoré používa hodnotenie rozdelené do troch tretín – najlepšia tretina je (zelená), stredná (žltá) a spodná tretina je (červená). Táto forma zobrazovania má veľkú výhodu v tom, že hodnotenie nevyvoláva takú konkurenciu. Okrem toho sa predíde aj tomu, aby sa z hrubých údajov BIX-u spracovalo poradie, ktoré je len „zdanlivo presné“. Veď niekedy je medzi dvoma miestami vo výsledkoch prieskumu BIX rozdiel len 1 alebo 2 body, niekedy zase 50 bodov. Umiestnenia v poradí vyzerajú teda presnejšie, než v skutočnosti sú. V tom prípade sú skupiny niekedy vhodnejšie. Táto forma zobrazenia ponúka aj veľa pozitívnych možností argumentácie (od najlepších 3 po TOP 5), ktoré som práve menovala. V protiklade k BIX môže meranie výkonov „orientované do vnútra“ vyzerať napríklad nasledovne. Verejná knižnica má 4 knižnice a pozvala si 3 expertky na istý druh „porovnávania“, pretože sa zdá, že potrebuje ukazovatele, ktoré presnejšie odzrkadľujú kvalitu knižničnej práce než napr. výsledky prieskumu BIX. Jadrom procesu bol intenzívny rozpor v tom, čo z pohľadu zriaďovateľov tvorí hodnotu knižnice a prostredníctvom akých údajov môže knižnica demonštrovať, že prispieva k riešeniu spoločenských problémov. Ako ukazovatele sa definovali, napr.:
Všetky tieto údaje však nebolo možné získať zo všetkých štyroch knižníc, a preto porovnanie zostáva neúplné, je to pokus, ktorý sa však nebude publikovať. Napriek tomu to bola cenná skúsenosť pre zúčastnených, pretože vzdelávací a integračný príspevok je citlivou oblasťou práce knižníc. Táto skúsenosť však prácu v danej oblasti postavila na systematické základy a podnietila knižnice v tom, ako sa môžu prezentovať pred obcou. Diskusie tiež umožnili formulovať dezideráty, napr. na rozsiahle štúdie, ktoré by sa v daných oblastiach ešte mali vykonať. Forma merania výkonov orientovaná do „vnútra“ je teda menej pôsobivá než vytvorenie poradí, ale pre prácu zúčastnených často rovnako veľmi účinná. Pri každej forme merania výkonov vznikajú problémy a pasce, na ktoré treba na záver ešte poukázať. Prvá pasca spočíva v tom, že sa získava priveľa a príliš detailných údajov. Pri porovnávaniach, na ktorom sa zúčastňujú mnohé knižnice, vyplynú pre všetkých zúčastnených veľké náklady. Vedie to k tomu, že klesá chuť merať výkony, projekt sa stáva príliš komplikovaným a rýchlo zanikne. Väčšina údajov sa neskôr už vôbec nepoužije. Pre 17 ukazovateľov prieskumu BIX musia knižnice získať 25 údajov (ktoré sú až na 4 čísla dokonca súčasťou obvyklých knižničných štatistík, teda knižnice navyše dodávajú len 4 údaje). Zdá sa, že to nie je veľa, ale pre mnohých účastníkov tým vznikajú vysoké náklady a pre mnohých je to aj prekážka, aby sa na prieskume zúčastnili, teda lepšie je sledovať menej a čo najpresnejšie definovaných údajov. Ak je to možné, mali by sa spracovávať údaje, ktoré sa tak či tak musia získavať, napr. pre knižničnú štatistiku. Treba ale aj na to upozorniť, že nie je možné merať výkony úplne bez akýchkoľvek nákladov. S istou mierou nákladov treba v knižniciach vždy počítať. Druhou pascou je hľadanie „perfektného nástroja merania“. Znamená to, že ak sa na meranie výkonov získavajú údaje z mnohých knižníc, nebudú výsledky nikdy perfektné. Chyby sa vždy nájdu. Mnohé knižnice zarátavajú nesprávne údaje, mnohé nemôžu získať celkom presné údaje, v mnohých knižniciach sú zvláštne prípady, ktoré skresľujú výsledky. Každý nástroj merania, bez ohľadu na to, ako intenzívne sa vopred premyslí, má svoje chyby a nevýhody, mnohým knižniciam krivdí, znevýhodňuje vidiecke knižnice, uprednostňuje mestské knižnice, mnohé výkony knižníc vôbec nezobrazuje a mnohé príliš silno, je lepší pre veľmi malé alebo celkom veľké knižnice a taký alebo onaký zvláštny prípad môže údaje skresliť. Tomu sa nedá predísť. V extrémnom prípade je pasca v tom, že sa nemerajú vôbec žiadne výkony, pretože ešte „nedozrel“ nástroj merania. Iným nebezpečenstvom je, že sa priveľa času spotrebuje na to, aby sa mohli jednotlivé ukazovatele a definície „ešte trochu vylepšiť“, čo potom vedie k tomu, že sa na nástroj merania venuje extrémne veľa nákladov a na prácu s výsledkami zostáva primálo času a energie. Najčastejšou pascou je totiž vždy to, že sa vynakladá priveľa času na zber údajov a na prácu s výsledkami zostáva primálo času. Preto na záver uvediem „jedno zlaté pravidlo“, ktoré platí pri práci so štatistikou, údajmi a meraním výkonov všetkého druhu: Náklady, ktoré sa vynaložia na získanie údajov a na porovnania – na hľadanie ukazovateľov, na spôsob výpočtov, na čo možno najpresnejšie definície alebo na úzkostlivú kontrolu údajov – nesmú byť väčšie než náklady, ktoré sa potom vynakladajú na prácu s výsledkami. Ak už aj máme hotové porovnanie čísel, neznamená to, že sme zmerali i výkony, ale teraz to ešte len začína, údaje sa musia analyzovať, musia sa urobiť závery, vytvoriť diagramy a informovať zriaďovateľa a tlač. V zmysle benchmarkingu by mala teraz medzi knižnicami nastať fáza na diskusie a učenie, pretože benchmarking znamená „učiť sa od najlepšieho“. Až keď výsledky merania výkonov aj skutočne využijeme na riadenie knižnice, až vtedy sa vyplatili vynaložené náklady!
Ulla Wimmer, |
