|
Pamäťové inštitúcie – archívy, múzeá, galérie a osobitne knižnice – od nepamäti poskytujú ľuďom prístup k myšlienkam, informáciám a dokumentom a táto skutočnosť sa nezmení ani v budúcnosti. Čo je však príčinou toho, že knižnica je iná ako v minulosti? Technický pokrok a nové technológie spolu s ekonomickými tlakmi v spoločnosti spôsobili, že prostredie, v ktorom knižnice fungujú, sa stáva čoraz zložitejším. Kvôli týmto zmenám sú knižnice nútené meniť spôsoby práce a presadiť neľahké rozhodnutia, ako sa vyrovnať so súčasnou meniacou sa situáciou. V tomto období rýchlych zmien a obmedzených prostriedkov začínajú knihovníci čoraz viac využívať metódy strategického plánovania, aby si ujasnili, ktorým smerom by sa knižnice mali uberať, a aby sa rozhodli, ako dosiahnuť svoje zámery a ciele. Prečo píšem o strategickom plánovaní, keď témou je spôsob, ako vybrať AKIS? Výber špecializovaného softvéru pre akýkoľvek druh ľudskej činnosti spolu s jeho zavedením do prevádzky je dôležitým krokom, ktorý treba dobre premyslieť a naplánovať. V hre sú totiž okrem financií aj ľudské zdroje a dáta v určitej podobe. Dobrý manažér a stratég si netrúfne hazardovať ani s jednou položkou v tejto rovnici, pretože jeho cieľom je vyťažiť maximum potrebné na dosiahnutie určitého poslania organizácie.
Čo môžeme zo strategického plánovania prevziať? Určite odpovede na nasledujúce otázky: Kde sme teraz? Ako dobre to robíme? Aké sú naše predstavy o budúcnosti? Kde by sme chceli byť v budúcnosti a prečo? Aké náklady a aký osoh z toho pre nás vyplynie? Ako môžeme inštitucionálne zmeniť spôsob nášho myslenia a práce v budúcnosti v porovnaní so súčasnosťou? Máme dostatok zdrojov a kapacít, aby sme dosiahli naše ciele? Ako budeme kontrolovať, upravovať a hodnotiť naše plány? Máme konkurenciu, ovplyvňuje nás, môže nás predbehnúť? Kto je náš používateľ? Aké sú jeho potreby? Vieme, aká je spätná väzba z okolia? Ako nás vníma okolie? Narábame hospodárne s prostriedkami, ktoré máme k dispozícii? Vieme využiť to, čo sa nám ponúka? Sme pripravení na nové technológie? Vieme ich používať?
Knižnica by mala mať vyjasnené, prečo existuje a komu slúži. Úlohou knižnice je podporovať poslanie a ciele nadriadenej inštitúcie a jej vlastné ciele a stratégia musia byť založené na tejto inštitúcii. Vízia knižnice obsahuje ideálnu predstavu, takmer nedosiahnuteľný cieľ, ktorý by knižnica chcela dosiahnuť v období najbližších 5 až 10 rokov, a rozhodne ju má mať spracovanú. Určuje totiž zásadný smer vývoja knižnice a zároveň svojím spôsobom motivuje zamestnancov.
Knižnica je rovnako ako každá iná organizácia limitovaná vonkajším a vnútorným prostredím. Vonkajšie prostredie tvoria tieto rozhodujúce časti:
- ekonomické prostredie,
- technické a technologické prostredie,
- sociálno-demografické prostredie,
- kultúrno-vzdelávacie prostredie,
- politicko-legislatívne prostredie,
- etické prostredie.
Vnútorné prostredie je orientované do vnútra organizácie. Medzi jeho prvky, ktoré rozhodujúcou mierou pôsobia na manažment, patrí:
- organizačná štruktúra,
- organizačná kultúra a kultúra riadenia,
- ľudské zdroje, kvalita a inovácie.
V prostredí knižníc chápeme vnútorné prostredie ako súhrn vzťahov, ktoré bezprostredne ovplyvňujú činnosť knižnice a jej schopnosť plniť svoje poslanie. Analýza vnútorného prostredia knižnice je jednou zo základných funkcií manažmentu každej knižnice a jej účelom je zachytiť súčasný stav knižnice, v čom vyniká a v čom sú jej slabé miesta (ako napr. jej právne postavenie, vzťah k zriaďovateľovi, funkcie, ktoré plní vo svojom prostredí, organizačná štruktúra, kvalita ľudských zdrojov, kvalita a kvantita služieb, dodávatelia, konkurencia, používatelia, verejnosť).
Stratégia odpovedá na otázku, ako sa tento cieľ dosiahne. V čom sú výhody strategického plánovania? Strategické plánovanie obracia pozornosť na kritické oblasti a pomáha riešiť naliehavé problémy. Uľahčuje rozhodnutie o prioritách, rozdeľovaní finančných prostriedkov a využití zamestnancov. Zlepšuje imidž knižnice a zvyšuje pochopenie nadriadenej inštitúcie pre potreby knižnice. Zlepšuje informovanosť zamestnancov o problémoch, ktoré knižnica musí riešiť, čo vedie k väčšiemu pochopeniu zložitej situácie v knižnici. Strategický plán musí byť založený na realite súčasných ekonomických podmienok a na odhade tých budúcich.
Odporúčania – postupnosť krokov, keď knižnica nemá softvér:
- stanoviť si cieľ – čo chceme,
- komu je to určené – pre koho to chceme,
- vykonať analýzu – čo zvládame vlastnými silami a čo preberáme,
- modelovanie pracovných procesov a postupov – máme jasnú predstavu, ako to chceme dosiahnuť,
- stanovenie realizačného tímu – menujeme zodpovedných garantov za určité oblasti,
- predstava – optimalizácia,
- prieskum trhu,
- spracovanie ponúk od dodávateľov,
- prieskum podobného typu knižnice – referencie, konzultácie, skúšanie jednotlivých modulov,
- vyhodnotenie prieskumu – zúženie ponúk na 2 – 3 firmy a rokujeme s nimi,
- stanovenie si podmienok:
- štandardy (pre sieťovú komunikáciu, operačné systémy, národné prostredie, spracovanie a výmena bibliografických informácií), možnosť rozširovania a servis (stály servis, nerastúce náklady, fixné ceny),
- kompletnosť – moduly, ktoré zabezpečujú úplnú funkčnosť systému,
- otvorenosť – umožňuje zabudovanie ďalších funkcií,
- dynamickosť – umožňuje okamžitú aktualizáciu záznamu vo všetkých moduloch vrátene internetu,
- pokrokovosť – informačné technológie pre multimediálne prezentácie,
- rozhranie,
- spoľahlivosť,
- verejné obstarávanie – súťažné podklady, kľúčové náležitosti v prípade postupu podľa zákona o verejnom obstarávaní,
- porovnávanie požiadaviek a výber firmy (odborná komisia),
- pred podpisom zmluvy si stanovíme harmonogram, cieľ, ktorý sme si stanovili na začiatku,
- trváme na podmienkach zmluvy a nezabúdame na sankčné podmienky,
- firmou deklarované možnosti musia byť uvedené aj do reálnej prevádzky,
- veľmi dôležité je mať harmonogram prác a plán kontrolných dní + workshopy pre pracovníkov,
- viesť podrobnú dokumentáciu (v projekte) – zmeny, nastavenie konfigurácií, iné zásahy a pod.,
- vedenie tímu, dodržiavanie harmonogramu a kontrolných dní,
- otvorená komunikácia s dodávateľom softvéru, sledovanie zmien.
Knižnica, ktorá už softvér má, ale uvažuje o novom:
- vnútorný audit knižnice,
- analyzovať pracovné procesy,
- vyhodnotiť plusy a mínusy,
- odhalenie a pomenovanie slabých miest,
- stanoviť rozvojový plán – oboznámiť s ním spolupracovníkov aj zriaďovateľa,
- reflektovať na spätnú väzbu – anketa pre používateľov,
- kvalita služieb,
- kvalita bibliografického záznamu,
- ako to dosiahnuť s existujúcimi zdrojmi,
- rozhodovanie: prejsť na vyššiu verziu pôvodného softvéru, alebo urobiť konverzie s novým systémom,
- uvažovať nad ponúkanými službami formou outsourcingu a pod.,
- sledujeme pri rozhodovaní: otvorenosť a interoperabilitu, krok s trendmi, stabilitu firmy, štandardy a otvorenosť systému.
Problematické je, že pri výbere sa knižnice prevažne orientujú len na automatizáciu klasických procesov, a to už dnes v žiadnom prípade nestačí. Ak knižnice chcú prežiť, musia kráčať s dobou, a teda musia pozerať na to, čo nového môžu svojim používateľom ponúknuť dnes a čo im ponúknu o rok či o dva. Zaujímať sa len o to, ako ponúknem čitateľovi to isté, čo dostával pred x rokmi, len inou formou, nestačí. Napríklad to, že výpožičku nezapíšem na knižný lístok a do čitateľského preukazu a čitateľskej karty, ale do počítača, tým už dnes nikoho neohúrim a čitateľ si rýchlo nájde náhradu inde, kde bude svoje informácie vyhľadávať. Doma si tiež každý robí rekonštrukciu a neuspokojí sa iba s vybavením spred dvadsiatich rokov .
V čom spočíva úloha riadiaceho pracovníka, projektového manažéra?
Musí:
- hľadať a nachádzať oblasti spoločného záujmu a spoločných problémov,
- vedieť ponúknuť nejakú víziu, spoločný cieľ, inšpirovať,
- vytvoriť priestor na spoluprácu, akceptovať a využiť rozdiely, vystupovať proti predsudkom a neznášanlivosti,
- aktívne vyhľadávať nové možnosti spolupráce, deklarovať otvorenosť spolupráce,
- spoločne plánovať, odovzdávať informácie, čerpať zo spoločných zdrojov,
- vytvoriť priestor na diskusiu a demokratické rozhodovanie,
- voliť správnu taktiku a metódy realizácie stanovených cieľov,
- vytvoriť zohrané kolektívy, pracovné tímy na riešenie vybraných tém,
- hľadať a nachádzať tých, ktorí sú ochotní viesť ostatných,
- vytvárať identitu spolupracujúcej skupiny, starať sa o jej povesť, hájiť ju a zvyšovať jej spoločenskú prestíž,
- vytvárať a kultivovať rozsiahlu sieť neformálnych kontaktov.
Je najvyšší čas, aby si knižnice pri svojich výhľadových plánoch na modernizáciu v oblasti knižničného softvéru uvedomili, že automatizácia vlastných procedurálnych postupov vedie knižnicu do slepej uličky, z ktorej sa len veľmi ťažko vracia na súčasné informačné diaľnice s tisíckami spokojných koncových používateľov. Zviditeľnenie knižnice prostredníctvom spokojného používateľa by malo byť jedným z hlavným kritérií výberu knižničného softvéru.
Najčastejšie chyby riadiacich pracovníkov:
- absencia strategického plánovania,
- neodborné, slabo spracované súťažné podklady,
- voľba nesprávnych kritérií výberu KS,
- zlé vyhodnocovanie referencií, nevyužitie konzultácií a školení pred zakúpením softvéru,
- slabé a nedôsledné vedenie tímu,
- ľudské zdroje – nevhodný typ riadenia, nekreatívne vedenie kolektívu, chýbajúce motivačné kritériá,
- zle stanovený cieľ – v článkoch o výbere knižničného softvéru sa uvádza, že knižnice sa síce snažia o prechod na automatizované spracovanie fondov, ale vytyčujú si pritom ciele, ktoré plne nekorešpondujú s uspokojovaním informačných potrieb používateľov knižnice. Hlavným problémom v súčasnosti zaužívaných kritérií pri výbere je dominantná požiadavka knižnice na sebauspokojovanie vnútorných potrieb knižnice namiesto uspokojovania potrieb používateľov. Knižnice sa mylne domnievajú, že zavádzaním automatizácie svojich technologických procesov automaticky ponúkajú novú kvalitu koncovým používateľom. V skutočnosti je pravdou skôr opak. Používateľa vôbec nezaujíma vnútorné procesné riešenie chodu knižnice. Používateľa zaujíma, či automatizácia prinesie jemu, koncovému používateľovi, novú kvalitu. Môže to byť napríklad:
- prístupnosť katalógu knižnice na internete,
- viac online služieb – žiadanky, rezervácie, prolongácie, document delivery atď.,
- kvalitnejšia navigácia v informačných zdrojoch (tu nám chýba väčšia orientácia na vecné spracovanie a budovanie viacurovňových a viacjazyčných teazurov, s možnosťou podľa nich vyhľadávať),
- zabudovanie noriem, ktoré mu uľahčia vyhľadávanie (abecedné radenie podľa normy),
- prezentácia výsledku vyhľadávania v normalizovanom výstupnom formáte.
Na záver možno povedať, že prežiť môže len taká knižnica, ktorá dokáže uspokojovať svojich používateľov, a to tak v oblasti klasických informačných zdrojov, ako aj v oblasti nových foriem informačných zdrojov, a ponúkne im nové technológie, teda knižnica hybridná. Plní tak ciele a požiadavky, ktoré na ňu kladie okolie – používatelia a spoločnosť. Pri plánovaní obstarávania nového softvéru si treba pripomenúť vety klasikov automatizácie knihovníctva:
- keď sa pre nejaký systém rozhodnete a kúpite ho, často zistíte, že vaše rozhodnutie nebolo najlepšie;
- neexistuje najlepší systém, iba systém, ktorý najlepšie vyhovuje vašej organizácii;
- akýkoľvek perfektný, známy a rozšírený softvérový systém bude pre vašu knižnicu dobrý až potom, keď sa prispôsobí na vaše konkrétne podmienky. (Toto platí len čiastočne, lebo nič, čo sa automatizuje so zachovaním starých postupov, nie je dobré. Zmena prostriedkov – teda automatizácia, počítače vymenené za perá – si vždy vyžaduje aj zmenu pracovných postupov. Inak vo väčšine prípadov ide len o čiastočne využitie technických a technologických prostriedkov a nemôžeme z nich vyťažiť to, čo ponúkajú. Môžeme povedať, že aj tu platí pravidlo 80 na 20. 20 % práce je 80 % efektu, ale tých zostávajúcich 20 % si vyžaduje 80 % práce a pred tým sa už väčšina knižníc zastaví. A to je chyba, pretože používateľ sa neuspokojí len s tými 80 % čo mu knižnica ponúka, pre neho totiž tých 20 %, čo chýba knižnici, predstavuje 80 % jeho spokojnosti. To, čo mu môžeme ponúknuť s vynaložením len 20 % práce, berie ako bežnú vec, lebo tú už mal aj pred tým. On však očakáva niečo nové, niečo, čo je možné získať novými technológiami, lenže to si vyžaduje práve tých 80 % práce knižnice);
- systém musia ovládať ľudia, nie opačne, a to je vtedy, keď ľudia pochopia systém a budú mat jasno v tom, čo chcú, za predpokladu, že systém je moderný a spĺňa štandardy všeobecne požadované na IS rovnako ako aj špecializované knihovnícke štandardy;
- systém musí ľudom vyhovovať a uľahčovať im prácu. Ak sa ľudia neoboznámia s komplexnou koncepciou systému, nemôžu ho pochopiť a ťažko im potom uľahčí prácu. Nebudú totiž vedieť, čo všetko z neho môžu vyťažiť.
Automatizácia knižničnoinformačných systémov je tu asi 35 rokov, máme určité skúsenosti a know-how, preto sa snažme vyťažiť maximum. A na záver rada najcennejšia poučte sa z chýb vašich predchodcov a kolegov.
Zoznam bibliografických odkazov:
- Kožuchová, Darina: Strategické plánovanie – účinný nástroj riadenia zmien v knižniciach. In: Infos 2000, s. 257-262.
- Stančíková, Pavla: Kritériá výberu knižničného softvéru a zabezpečenie knižničných a informačných služieb. In: Infos 1999, s. 145-152.
- Kimlička, Štefan: Metodika výberu knižničného softvéru. Bratislava : Stimul, 1997. 53 s.
|